Compensation & Benefit

Filosofi Teori Kompensasi (Compensation Theory)

2008-05-18T06:32:00.001-07:00

Kompensasi merupakan faktor yang sangat berpengaruh di dalam sebuah perusahaan.

Tidaklah heran faktor yang satu ini menjadi salah satu pemicu utama bagi karyawan dalam menentukan langkah karirnya kedepan dan bagi perusahaan adalah penentuan langkah strategik perusahaan kedepan.

Sistem kompensasi dalam organisasi haruslah diselaraskan dengan strategi & tujuan dari organisasi serta asas kepatutan yang normatif di dalam lingkungan tersebut sehingga terjadi keselarasan antara perusahaan, karyawan serta komunitas di lingkungan tersebut (negara & masyarakat sekitarnya)

Di dalam kehidupan bernegara kita mengenal banyak macam ragam sistem perekonomian seperti : komunis, sosialis, dan kapitalis serta liberalis. Konsep-konsep ini sangat mempengaruhi kehidupan bernegara dan bermasyarakat serta berinvestasi. Karena hal ini akan saling terkait dengan beberapa faktor yang berlaku & berjalan di suatu daerah / negara.

Namun pada prinsipnya, meskipun berbeda sistemnya, strategi & program kompensasi tetaplah akan berguna & efektif apabila para pengambil keputusan (top manajemen) melakukan beberapa hal :

1. Asas Kepatuhan
Dilakukan minimal sesuai dengan tatanan hukum & peraturan yang berlaku di lingkungan tersebut (negara)

2. Asas Efektivitas & Efisiensi
Strategi yang dijalankan haruslah efektif & efisien, sehingga perusahaan dapat bersaing dengan sempurna di pasaran global ketika benchmarking dijalankan

3. Asas 3P Concept
Strategi Kompensasi harus sudah mengikuti konsep
a. Pay for Position, dimana perusahaan mengacu pada standar yang diberlakukan untuk sebuah posisi yang akan ditempati oleh karyawan tersebut

b. Pay for Person, dimana perusahaan mengacu pada budaya organisasi serta adaptabilitas yang tinggi dari karyawan untuk bisa nyaman bekerja

c. Pay for Performance, dimana perusahan memberikan peningkatan imbal jasa yang disesuaikan dengan kinerja

4. Asas Kinerja Organisasi
Strategi kompensasi juga mempertimbangkan internal di perusahaan agar tetap berkesinambungan dalam persaingan global di industri. Peningkatan kinerja diperlukan guna memperbaiki kompensasi yang telah ada.

Produk kompensasi akan selalu berubah setiap masa karena pasar selalu bergerak dan berubah. Untuk itu diperlukan strategi & pendekatan kompensasi secara fleksibel.

Widhi Setyo Kusumo
WhiteHouse Consulting

Pengantar Filosofi Imbal Jasa / Upah

2008-05-18T06:29:00.000-07:00

Imbal Jasa / Upah memiliki beragam definisi. Definisi yang umum dijelaskan dan digambarkan dalam buku-buku literatur dan kegiatan sehari-hari di dunia industri adalah :

1. Upah menurut Undang-Undang
"Upah adalah hak pekerja/buruh yang diterima dan dinyatakan dalam bentuk uang sebagai imbalan dari pengusaha / pemberi kerja kepada pekerja / buruh yang ditetapkan dan di bayarkan menurut suatu perjanjian kerja, kesepakatan, atau peraturan perundang-undangan termasuk tunjangan bagi pekerja / buruh dan keluarganya atas suatu pekerjaan dan/atau jasa yang telah atau akan dilakukan." (Undang Undang Tenaga Kerja No.13 Tahun 2000, Bab I, pasal 1, Ayat 30)

2. Upah menurut pengertiannya
Upah adalah sebuah kesanggupan dari perusahaan untuk menilai karyawannya dan memposisikan diri dalam benchmarking dengan dunia industri. Perusahaan wajib memiliki kerangka dasar System Pengupahan yang baku & standard untuk dijadikan acuan dalam pembicaraan negosiasi gaji. Tujuan utama dari ini adalah untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi serta memuaskan karyawan agar tetap bertahan & berkarya di perusahaan kita.

Pada umumnya perusahaan sektor swasta (yang belum terbuka) memerlukan suatu filosofi upah yang kompetitif. Sedangkan untuk perusahaan terbuka (Tbk) umumnya memerlukan filosofi yang lengkap dengan berfokus pada benefit & kualitas pekerjaan.

Rangkuman dari Filosofi Upah adalah sebuah Maha Karya Perusahaan / Corporate Masterpiece (selain dari produk perusahaan) yaitu sebuah Total Kompensasi. Dimana dalam Total Kompensasi ini terdapat komponen yang saling menunjang satu dengan lainnya agar perusahaan dapat kompetitif di pasar industri. Komponen-komponen tersebut dapat berwujud langsung maupun tidak langsung diterima karyawan seperti gaji, insentif / tunjangan, saham, medical dsb. Kesemua ini merupakan bentuk kombinasi yang harus menarik, mengikat, dan memotivasi serta memuaskan karyawan.

Untuk lebih jelasnya bisa kita simak beberapa contoh strategi pengupahan di bawah ini :
- Penawaran gaji yang kompetitif di pasar
- Optimalisasi Turn Over pada penekanan strategi menarik karyawan baru
- Fokus pada menahan karyawan tinggal (retain)
- Struktur Penggajian yang sempurna (kompetitif, menarik, menahan dan mempertahankan serta mampu mempengaruhi pasar industri)

Tantangan yang kini dihadapi oleh perusahaan adalah "How To Create Effective Total Compensation System". Hal ini bukanlah tugas yang mudah bagi para top management untuk merumuskannya.

Contoh mudah bisa kita gambarkan demikian :
Sebuah perusahaan kecil yang berkembang dengan memiliki cash flow & turn over yang rendah hendak menentukan system pengupahan yang baku. Filosofi yang mungkin bisa dilaksanakan adalah
- Memberikan pengupahan dasar yang kompetitif dan bukan secara agresif, namun dapat dibandingkan dengan yang didapatkan di tempat lain
- Menawarkan equity perusahaan (saham) sehingga mereka akan memperoleh hasil yang memuaskan apabila perusahaan tersebut profitable
- Melakukan program pengupahan yang progresif melalui insentif sehingga high performance dapat merasakan perbedaannya
- Melakukan strategi memimpin di awal tahun dan tertinggal di akhir tahun dan sebaliknya (strategi yang sama dapat juga diimplementasikan namun berbeda dalam interval waktu). Pada umumnya peninjauan gaji biasanya dilakukan 1-2 kali setahun dimana pasar industri terus menerus bergerak secara spontan. Penentuan peninjauan gaji harus dilakukan oleh perusahaan secara berkala tiap tahun untuk merefleksikan kondisi perusahaan di pasar industri apakah akan memimpin atau ditengah-tengah atau paling bawah di pasar industri

Skill & Performance merujuk harga pasar
Filosofi upah yang sekarang sudah mulai memberlakukan skill-kompensasi. Semakin tinggi kemampuan & performance yang dimiliki, maka kompensasinya akan mendekati standarisasi. Cara ini biasanya dilakukan untuk para spesialis khusus bidang tertentu dan bukan pada level managerial.

Berbeda halnya dengan Skill & Performance, Masa Kerja merupakan faktor yang kurang disenangi dalam perhitungan Upah. Namun hal ini tidak bisa dihilangkan begitu saja dan akan tetap abadi persoalan ini. Contoh sederhana adalah apabila seseorang yang memiliki gaji Rp.8.500.000 dan dia berada pada comparatio 85%, maka ia & perusahaan akan dihadapkan pada masalah loyalitas. Bisa saja si karyawan akan mudah meninggalkan pekerjaannya dan menuju ke kompetitor lainnya.

Sebenarnya perusahaan akan sangat mudah melakukan increament & adjustment hingga compa ratio 90-95% (Rp.9.000.000 - Rp.9.500.000). Namun pada prinsipnya perusahaan harus memutuskan apakah akan menaikkan sesuai dengan pasar 100% atau memang sengaja membiarkan agar karyawan tersebut meninggalkan perusahaan dan menggantinya dengan yang baru.

Ada beberapa keuntungan dengan menggunakan Pay for Proficiency. Sebab upah dibakukan kepada nilai/harga pasar suatu pekerjaan. Karyawan tidak lagi terbentur pada masalah kenaikan gaji tahunan yang hanya berkisar sekian persen. Sebab nilai/harga pasar suatu pekerjaan merujuk kepada ketrampilan, maka pembicaraan & diskusi mengenai gaji dapat dimulai dari bermacam-macam tingkatan. Mulai dari tingkatan paling dasar (basic hingga advance). Penilaian ini didasarkan pada pengukuran sampai dimana tingkat kemampuannya pada pekerjaannya tersebut.

Keahlian tidaklah sama dengan performance. Seseorang yang masih belum menguasai pekerjaannya tetaplah bisa memperlajari dari awal terutama setelah melalui masa promosi dan tidak bisa dinilai sebagai poor performance. Namun hasilnya sebaiknya melebihi dari harapan tersebut. Karyawan yang melebihi dari yang diharapkan tersebut sebaiknya dipertahankan dan dipacu untuk bergerak melampaui level selanjutnya. Jika tidak dilakukan akan menyebabkan karyawan menjadi stagnan & tidak termotivasi serta mulai mencari tantangan baru di tempat lainnya. Program ini harus dijalankan secara berkesinambungan.

Secara hukum, praktek penggajian harus konsisten, tidak diskriminatif, & sewenang-wenang. Namun filosofi penggajian dapat diberlakukan :
- Sistem penggajian untuk posisi yang "sulit diisi" perlu diberlakukan secara progresif
- Konsistensi untuk meniadakan labour dispute. Standarisasi perlu dilakukan agar dikemudian hari tidak terjadi permasalahan dengan karyawan yang baru masuk dengan karyawan yang sudah lama.

Beberapa kasus yang bermula hanya berasal dari ketidak-konsistensian ini mengakibatkan terjadinya proses hukum dan hal ini dibiarkan berlarut-larut. Kasus ini dapat dibenahi namun membutuhkan biaya yang tidak sedikit. Jika perusahaan memiliki biaya, maka sebaiknya dilakukan langkah untuk "Lay People Off atau Freeze Salary".

Komunikasi
1. Komunikasi adalah bagian dari mempertahankan karyawan unggulan
Beberapa perusahaan melakukan komunikasi tentang filosofi penggajiannya kepada karyawannya bahkan menjadikannya sebagai recruitment & retention strategy. Hal ini akan memudahkan recruitor dalam melakukan propose salary kepada kandidat dimana penawarannya akan mempunyai dasar. Begitupula halnya dengan kandidat, mereka akan mengetahui standard di perusahaan tersebut.Contoh yang bagus adalah misalnya sebuah perusahaan yang turn overnya tinggi di engineering department (sebuah departement yang sangat berperan penting dalam kesuksesan peningkatan profit perusahaan) memutuskan ingin mempekerjakan seorang technical & maintenance support yang diatas pasar. jabatan ini memperoleh kemudahan-kemudahan yang luar biasa di perusahaan tersebut. Komunikasipun dilakukan di lingkup karyawan oleh Top Management (CEO). hasilnya adalah beberapa karyawan menganggap bahwa hal ini tidak adil & tidak fair sehinga mereka meninggalkan perusahaan ke tempat lain. Sedangkan karyawan yang lainnya akan menganggap bahwa perusahaan telah berlaku adil, jujur dan memilih untuk berkarya di perusahaan. hal ini memudahkan perusahaan dalam menarik & menahan karyawan di engineering department agar tetap berkarya di perusahaan dan tidak pindah.

2. Komunikasi yang melibatkan top management
Lakukanlah dialog dengan HR Department mengenai kompensasi agar diperoleh informasi yang lebih akurat dan terstruktur. Filosofi perusahaan akan tercermin dan terimplementasi dalam struktur tersebut. Namun apabila di perusahaan belum mempunyai filosofi & struktur penggajian, maka ajukan saran kepada top management agar melakukan pembenahan dan evaluasi struktur kompensasi di internal dahulu lalu dilanjutkan dengan benchmarking pasar. Hal ini perlu dilakukan karena setiap karyawan berhak untuk memperoleh pengetahuan tentang jabatannya yang dikonversikan ke dalam struktur gaji.

Filosofi penggajian harus dilakukan untuk mengetahui apakah karyawan kita itu underpay, overpay atau meet. Underpay & overpay akan menghasilkan masalah biaya dalam perusahaan (turn over maupun high salary). Biasanya HR Department sangat berperan dalam filosofi penggajian ini, namun dalam pelaksanaan & komunikasi, seluruh top management (senior manager) harus dilibatkan dan filosofi tersebut harulah in-line dengan objektif perusahaan.

Para Top Management haruslah saling mengerti dan menyetujui serta mendukung program pengupahan ini agar bisa dijalankan dengan sukses.

Widhi Setyo Kusumo
WhiteHouse Consulting

Ref.
1. Managing Human Resources, Gomez-Mejia, Prentice Hall
2. Human Resources Management, Noe, McGraw-Hill
3. Human Resources Management, Robert L Malthis, South Western
4. Management Sumber Daya Manusia, Dr.Ir.Tb.Sjafri Mangkuprawira
5. Erisa Ojimba, Certified Compensation Professional

Job Analysis

2008-05-18T06:26:00.000-07:00

Job Analysis merupakan aktifitas yang sangat penting dalam HR Department. Namun pada kenyataannya, banyak sekali para manager yang kurang memahami Job Analysis ini. Beberapa hal yang mendukung ini adalah :
1. Para manager wajib mengetahui seluruh detail informasi mengenai deskripsi pekerjaan di dalam group kerja mereka untuk mengetahui secara tepat proses aliran kerja perusahaan. Hal ini sangat diperlukan guna mengidentifikasi tugas serta pengetahuan, keahlian dan kemampuan yang diperlukan untuk menjalankan bisnis tersebut dengan sempurna.

2. Para manager wajib mengetahui "job requirement" dengan tepat untuk pemilihan kandidat yang terbaik. Kadangkala HR Department merekruit kandidat tanpa adanya masukan dari manager yang bersangkutan. Juga manager seringkali melakukan rekruitment tanpa pengetahuan yang tepat. Hal ini akan menimbulkan pemilihan yang "like & dislike" oleh para manager.

3. Para manager bertanggung jawab untuk memastikan bahwa setiap individu wajib berprestasi diatas rata-rata. Untuk itu para manager wajib melakukan evaluasi rutin untuk menilai seberapa bagus mereka berprestasi dan memberikan umpan balik kepada yang kurang berprestasi.

Para Manager wajib secara jelas mengetahui tugas-tugas yang dibutuhkan/diperlukan untuk seluruh pekerjaan.
Job analysis terdiri dari 2 bagian penting yaitu :
1. Job Description
2. Job Specification

Job Description
Di dalam sebuah perusahaan terdapat beragam jenis pekerjaan yang tugasnya bervariasi di lingkup pekerjaannya. Iklan rekruitment, salary survey dan benchmarking lainnya menggunakan deskripsi pekerjaan untuk kegiatannya. Deskripsi sederhana yang sering terlihat di salary survey atau benchmarking lainnya adalah Job Descriptor. Outline sederhana ini distandarisasikan secara global. kadang-kadang dalam penulisannya dilakukan secara detail dan spesifik.

Fokus dari Human Resources
Job description digunakan secara berbeda baik oleh karyawan maupun Human Resources Department. Seorang Human Resources Officer menggunakan Job Description untuk beberapa kegunaan :
- Menjelaskan fungsi & tanggung jawab dari sebuah pekerjaan.
- Mekanisme rekruitment
- Training & Development (menetapkan & memperbaharui standard)
- Succession Planning / Pengembangan Organisasi (tugas-tugas yang bisa dimasukkan ke dalam pengembangan organisasi secara keseluruhan
- Penetapan secara legal / hukum (bergantung dari kandidat potensial yang akan direkruit)
- Penugasan Karyawan
- Untuk membenchmark dengan posisi yang sudah tertulis di salary survey

Fokus Karyawan
Pada saat interview, kandidat dapat meminta salinan job description kepada interver untuk diketahui. Sehingga kandidat dapat melakukan membandingkan jabatan yang ada di pasar pada waktu proses negosiasi. Deskripsi jabatan harus jelas kepada kandidat yang berpotensi untuk diketahui apa yang akan ditawarkan serta pada awal kerja karyawan, kandidat harus diberikan salinan dari deskripsi pekerjaan.

Deskripsi pekerjaan haruslah ditinjau ulang pada saat performance review untuk memastikan apakah deskripsi pekerjaannya tersebut dapat merefleksikan pekerjaan yang sekarang. Sehingga karyawan & atasannya dapat saling terlibat dalam membangun tujuan dari perusahaan. Ketika akan melakukan evaluasi ulang terhadap deskripsi pekerjaan, karyawan & atasan dapat saling bekerjasama memperbaharuinya. hasil revisi ulang tersebut harus direview oleh HR Professional untuk memastikan bahwa revisi tersebut memang layak untuk dipertahankan & dijalankan.

Pada prinsipnya Deskripsi Pekerjaan berisikan uraian sederhana & mudah dimengerti tentang sekumpulan tugas, pekerjaan & tanggung jawab yang diberikan secara individual tanpa melihat siapa yang menjabat. Jabatan ini akan tetap eksis meskipun orang yang menjalankannya sudah tidak ada lagi. Adapun deskripsi pekerjaan :
- Job Title (jabatan)
- Job Location (lokasi pekerjaan)
- Subordinate / Superior (atasan & bawahan)
- Purpose of the Job (Mengapa pekerjaan ini harus diadakan)
- Responsibilities (Tanggung Jawab pemegang Jabatan)
- Key Performance Indicator (KPI, biasanya masuk ke deskripsi kerja)
- Job Specification
- Eksternal & Internal Link (hubungan keluar & kedalam)
- Manpower Law Regulation

Deskripsi pekerjaan ini tidak dimaksudkan untuk menjadi alat untuk mengukur dan menetapkan pengembangan karir ke depannya dimana performance management juga berjalan dengan semestinya.
Pada intinya, apabila sedang melakukan analisa terhadap sebuah deskripsi pekerjaan, hal yang patut dipertanyakan adalah apabila seseorang meninggalkan pekerjaannya, apakah deskripsi pekerjaan yang ditinggalkan itu berubah ? Jika tidak ada perubahan, maka itulah yang seharusnya dilakukan. (Pada kenyataannya seringkali tidak demikian)
Job Specification
Spesifikasi pekerjaan adalah sekumpulan dari knowledge, skills, abilities dan karakteristik lainnya
1. Knowledge
Informasi yang berupa pengetahuan standard, prosedural dan aktual yang dperlukan untuk kesuksesan dalam menjalankan tugas
2. Skill
Tingkat keahlian dari setiap individu dalam melakukan pekerjaannya
3. Ability
Kemampuan & keinginan diri secara general yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaaannya
4. Others
Kaakteristik lainnya yang diperlukan seperti semangat motivasi, keteguhan diri dan soft skill lainnya.
Metode Job Analysis
Terdapat banyak sekali macam ragam untuk menlakukan analisa job dan tidak ada satupun metoda yang dikatakan terbaik. karena masing-masing memiliki kekuatan dan kelemahannya sendiri.
beberapa metode yang dikenal adalah :

a. Metode Position Analysis Questionnaire (PAQ)
Metode ini merupakan salah satu metode yang paling sering digunakan di industri dan sering dilakukan penelitian mengenai instrumen analisa jabatan. PAQ dikembangkan dan dibagi menjadi 6 bagian :
1. Information Input
Kapan & bagaimana seorang pekerja mendapatkan informasi yang diperlukan agar dapat melakukan pekerjaannya dengan baik
2. Mental Processes
Alasan, pengambilan keputusan dan perencanaan serta aktifitas proses informasi yang terlibat di dalam pekerjaannya
3. Work Output
Aktifitas fisik, tools & alat ukur digunakan untuk menjalankan pekerjaan
4. Relationship With Other Person
Hubungan kerjasama yang baik & harmonis diperlukan dalam melaksanakan pekerjaannya
5. Job Context
Aktifitas fisik & sosial dimana pekerjaan dilaksanakan
6. Other Characteristics
Aktifitas, kondisi dan karakteristik yang lain yang berbeda dari yang sudah dijabarkan dan masih relevan dengan pekerjaan

b. Metode Task Analysis Inventory
Metode ini memfokuskan pada analisa seluruh pekerjaan yang dijalankan. Sehingga tidaklah heran pada metode ini banyak sekali item-item yang muncul (inventory) yang jumlahnya mencapai ratusan. Agak rumit memang karena banyak sekali subject pekerjaan yang dikumpulkan dalam system ini.

c. Metode Fleishman Job Analysis System
Metode ini berdasarkan pada beberapa hal kemampuan yang memadai untuk diterjemahkan ke seluruh dimensi pekerjaan. Beberapa hal tersebut adalah 52 Cognitive, Psychomotoric, Physical, and Sensory Abilities. Skala metode ini terdiri atas deskripsi dari kemampuan, diikuti oleh perbandingan tingkah laku dari beberapa tingkat level kemampuan dalam 7 tingkat skala.

Perlulah diperhatikan untuk setiap perusahaan yang ingin melaksanakan grading, bahwa tanpa analisa pekerjaan yang tepat, tidak akan diperoleh struktur tingkat gaji yang baik & terpercaya. Karena kesalahan pada analisa pekerjaan juga mengakibatkan penilaian strata dan kompensasi yang diberikan menjadi tidak berguna lagi.

Widhi Setyo Kusumo
WhiteHouse Consulting

Ref.
1. Managing Human Resources, Gomez-Mejia, Prentice Hall
2. Human Resources Management, Noe, McGraw-Hill
3. Human Resources Management, Robert L Malthis, South Western
4. Management Sumber Daya Manusia, Dr.Ir.Tb.Sjafri Mangkuprawira
5. Erisa Ojimba, Certified Compensation Professional

Compensation Planning

2008-05-18T06:24:00.000-07:00

Perusahaan, dalam merencanakan kegiatannya memerlukan struktur dan system kompensasi yang efektif dan berdaya guna untuk kebutuhan perusahaannya. Hal ini diperlukan untuk kelangsungan hidup dari perusahaan. untuk memenuhi kebutuhan tersebut setiap perusahaan dapat membuatnya langsung sendiri dengan memberdayagunakan HRD di perusahaannya atau juga dapat dengan meminta bantuan dari lembaga konsultan yang terpercaya untuk merancang & mengembangkan Rencana Kompensasi Perusahaan / "Corporate Compensation Planning".

Memang diakui bahwa menggunakan konsultan akan memerlukan biaya yang tidak sedikit (bahkan hingga puluhan juta rupiah) sehingga akan membebani perusahaan-perusahaan kecil dan menengah yang akan berkembang. Bagi perusahaan besar, tentu saja hal ini akan sangat mudah dilakukan, karena persoalan biaya tidak menjadi masalah.

Terdapat beberapa kriteria hal yang perlu dilakukan dalam merencanakan system kompensasi adalah :
1. Internal & External Equity
Konsep ini adalah konsep keadilan dimana pada Internal Equity diasosiasikan sebagai keadilan di didalam perusahaan. Apakah penggajian akan diberlakukan sama terhadap semua yang memiliki jabatan yang sama dalam perusahaan tersebut. Sedangkan External Equity diasosiasikan sebagai keadilan dengan kondisi pasar. Apakah dengan jabatan yang sama akan akan diperoleh sistem penggajian dibawah, diatas atau sama dengan pasar ? Beberapa konsep I/E Equity ini adalah : Distribution Justice Model, Labor Market Model & Balancing Equity.

2. Fixed versus Variable Pay
Dalam konsep ini perusahaan dituntut untuk menjalankan sistem kompensasi yang berbasis gaji tetap atau dengan menggunakan beberapa variable. Penggunaan variable pay sudah umum dilakukan pada department sales dimana mereka diharapkan untuk mencapai target perusahaan. Semakin besar variable pay yang ditawarkan akan mengakibatkan semakin besar risk yang dialami karena profit dari perusahaan akan mempengaruhi kompensasi yang diperoleh. Fixed pay sudah menjadi hal yang sangat umum dilakukan di Amerika, karena hal ini dimaksudkan untuk menghindari resiko yang dialami oleh perusahaan dan karyawannya. Namun hal ini berkaitan juga dengan regulasi yang diterapkan disana. Sedangan di Indonesia, penggunaan variable pay sudah ada aturan baku dimana maksimal variable pay adalah 25% dari total gaji yang diperoleh.

3. Performance versus Membership
Kriteria ini dilakukan untuk melihat apakah kompensasi ditekankan pada performance dan ditujukan kepada individu atau kontribusi group atau ditentukan dari jumlah member organisasi dan kuantitas jam kerja.

4. Job versus Individual Pay
Kriteria ini ditujukan pada keinginan perusahaan yang hendak menjadikan dasar kompensasi merujuk pada bagaimana perusahaan menilai sebuah pekerjaan atau pada perusahaan yang ingin menstandardkan pada seberapa jauh skill & knowledge yang dimilki perusahaan.

5. Egalitarianism & versus Elitism
Perusahaan wajib menentukan apakah akan menetapkan Sistem Egalitarianism, dimana "Pay Plan" diterapkan kepada seluruh member dengan sistem kompensasi yang sama. Sedangkan Sistem Elitism mengharuskan untuk penerapan yang berbeda pada setiap member organisasi.

6. Below Market versus Above Market Compensation
Perusahaan juga harus mulai menetapkan dirinya untuk fokus pada dibawah pasar atau diatas pasar.

7. Monetary versus non Monetary Awards
Kriteria ini dilakukan untuk menetapkan apakah perusahaan akan menjalankan sistem kompensasi yang berbasis monetary seperti reward bonus dan saham atau berbasis non monetary yang sifatnya intagible seperti pekerjaan yang menarik dan job security.

8. Open versus Secret Pay
Konsep penting yang harus dilakukan adalah kerahasiaan. Top Management wajib mengakomodasi hal ini dengan menetapkan standard bahwa arah kebijakan perusahaan menganut kompensasi terbuka atau tertutup (rahasia) sehingga pelanggaran terhadap hal ini dapat mengakibatkan PHK.

9. Centralization versus Decentralization of Pay Decision
Arah kebijakan juga harus dilakukan terhadap keputusan-keputusan yang diambil. Perusahaan wajib memilih apakah kebijaksanaan sistem kompensasi dilakukan secara terpusat dari induk perusahaan atau bisa didelegasikan hingga ke cabang-cabang perusahaan.

Dengan menjalankan dan menetapkan langkah-langkah tersebut, perusahaan dapat melakukan sistem kompensasi yang efektif untuk perusahaan dimana "visi dan misi" perusahaan dapat terwujud serta didukung oleh team membernya.

Widhi Setyo Kusumo
WhiteHouse Consulting

Ref.
1. Managing Human Resources, Gomez-Mejia, Prentice Hall
2. Human Resources Management, Noe, McGraw-Hill
3. Human Resources Management, Robert L Malthis, South Western
4. Management Sumber Daya Manusia, Dr.Ir.Tb.Sjafri Mangkuprawira
5. Erisa Ojimba, Certified Compensation Professional

Pay Structures / Salary Structure

2008-05-18T06:14:00.000-07:00

Dalam sebuah organisasi/perusahaan, diperlukan Struktur Gaji karena beberapa faktor :
- Ethics, konsisten & adil, dimana perlu ditetapkan kerangka yang bisa dibentuk secara logika
- Pay for Position & Pay for Person
- Dasar untuk managemen yang efektif
- Pengawasan, membantu untuk memonitor dan mengontrol implementasinya
- Komunikasi, membantu karyawan untuk mengetahui kesempatan yang tersedia dan memungkinkan untuk dicapai.

Dalam menentukan struktur gaji, perusahaan akan memperhatikan beberapa hal :
Struktur gaji dibentuk dari tingkat pekerjaan, kelompok kerja yang berbeda-beda dengan mengacu pada :
- Nilai-nilai internal yang dibentuk dari penilaian pekerjaan
- Nilai-nilai eksternal melalui survey harga pasar
- Berlaku umum, normatif, dan perundingan untuk pekerjaan

Struktur gaji memiliki beberapa ciri :
- Tingkat upah yang berbeda-beda untuk setiap pekerjaan
- Tersedianya ruang lingkup Pay Progression melalui Kinerja, Kompetensi, Kontribusi, Keahlian atau Jasa
- Adanya cakupan upah untuk sekumpulan pekerjaan dan dikelompokkan menjadi tingkatan-tingkatan (grade), individual job atau job families.

Merupakan sebuah urut-urutan / deret yang berinterval dimana kedalamnya diintegrasikan sebuah pekerjaan. Setiap tingkatan mempunyai interval yang sudah ditentukan dan pada umumnya 20-50% diatas minimum.

Serupa dengan Grade Structure, namun memiliki kisaran yang lebih luas dibaningkan dengan yang konvensional. Range maksimum dari group ini dapat mencapai 100% hingga lebih.

Job Family Structure
Didalam sebuah pekerjaan yang sifatnya sama memiliki perbedaan struktur tingkatan. Pekerjaan-pekerjaan tersebut dialokasikan ke dalam sebuah kumpulan pekerjaan yang berdasarkan aktivitas yang dilakukan, keahlian dan kompetensi seperti pekerjaan IT yang merupakan contoh sempurna untuk job family yang biasanya terdapat pemisahan struktur tingkatan. Banyak sekali type-type struktur gaji dan penggajian seperti pay spines, benefit structures, spot rates, fixed rate, time rate.

Setiap tingkat/band pekerjaan memiliki upah yang memiliki range & interval dengan minimum & maksimum. Biasanya mengikuti sandard pasar. Rata-rata upah untuk sebuah pekerjaan di pasar industri dikonversikan menjadi Titik Tengah (Mid Point) ata dijadikan range yang maksimum dan bergantung pada Metode Progression Pay yang digunakan.

Dapatlah dilihat bahwa pada setiap posisi & sekumpulan gaji di dalam skala itu disebut dengan prosentase. Umumnya hal ini disebut dengan Perbandingan Komparatif / "Compa Ratio". konsep ini sudah digunakan secara luas di Manajemen Penggajian. Gaji dinyatakan sebagai persentase dari Reference Point / Titik Acuan. Oleh karena itu ketika akan menghitung sebuah posisi atau rata-rata untuk beberapa pekerjaan, maka akan terlihat seberapa jauh kita membayar sebuah pekerjaan terhadap karyawan / kandidat tersebut.

Pay Progression
Biasanya angka 100 % itu digunakan sebagai Titik Acuan atau harga pasar rata-rata dari pekerjaan tersebut. Contohnya untuk kandidat yang memiliki kompetensi secara baik untuk seluruh aspek kerja diberikan upah sesuai dengan 100% Reference Point.

Secara umum, ada 2 kategori untuk melaksanakan hal ini :
1. Fixed Incremental System
Pada sistim ini selalu ada kenaikan tahunan dengan beberapa elemen untuk Performance Appraisal. Sehingga apabila karyawan memiliki performance baik akan mendapatkan kenaikan yang baik pula begitu juga dengan sebaliknya. Ketika seseorang mendapatkan 67% Compa Ratio jika tanpa memiliki pengalaman dan baru dalam pekerjaannya. Seseorang yang sudah memiliki pengalaman dapat diberlakukan seperti karyawan yang sudah ada dan sesuai dengan pengalaman & keahliannya. Juga apabila kandidat tersebut sudah memiliki kompetensinya dengan sempurna, dapat diberlakukan max rate.

2. Type Advance
Pada prinsipnya sama seperti sebelumnya, namun ada penambahan kategori yaitu kandidat/karyawan memulai gaji pada level diatas 100% dari Titik Acuan misalnya 130% dari Point Factor.

Range perbedaan ini disebabkan oleh adanya kompetensi yang melebihi dari biasanya serta adanya penambahan tanggung jawab, projek dan coaching karyawan. Beberapa Perusahaan ada yang melakukan peninjauan ulang gaji setiap tahunnya dan ada yang melakuannya secara 6 bulanan atau peninjauan setelah perekruitan dan promosi.

Widhi Setyo Kusumo
WhiteHouse Consulting

Ref.
1. Managing Human Resources, Gomez-Mejia, Prentice Hall
2. Human Resources Management, Noe, McGraw-Hill
3. Human Resources Management, Robert L Malthis, South Western
4. Management Sumber Daya Manusia, Dr.Ir.Tb.Sjafri Mangkuprawira

KEP. 49/MEN/2004 : KETENTUAN STRUKTUR DAN SKALA UPAH

2008-05-18T06:11:00.000-07:00

MENTERI TENAGA KERJA DAN TRANSMIGRASI REPUBLIK INDONESIA
KEPUTUSAN MENTERI TENAGA KERJA DAN TRANSMIGRASI REPUBLIK INDONESIA
NOMOR : KEP. 49/MEN/2004
TENTANG
KETENTUAN STRUKTUR DAN SKALA UPAH
MENTERI TENAGA KERJA DAN TRANSMIGRASI REPUBLIK INDONESIA,

Menimbang : a. bahwa sebagai pelaksanaan Pasal 92 ayat (3) Undang-undang Nomor 13
Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, perlu diatur ketentuan struktur dan
skala upah;
b. bahwa untuk ikut perlu ditetapkan dengan Keputusan Menteri.

Mengingat : 1. Undang-undang Nomor 80 Tahun 1957 tentang Persetujuan Konvensi
Organisasi Perburuhan Internasional Nomor 100 mengenai Pengupahan
yang Sama Bagi Buruh Laki-laki dan Wanita untuk Pekerjaan yang Sama
Nilainya (Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 171 Tahun 1957,
Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 2153);
2. Undang-undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan
(Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2003 Nomor 39, Tambahan
Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 4279);
3. Keputusan Presiden Republik Indonesia Nomor 228/M Tahun 2001 tentang
Pembentukan Kabinet Gotong Royong.

Memperhatikan : 1. Pokok-pokok Pikiran Sekretariat Lenbaga Kerjasama Tripartit Nasional
tanggal 23 Maret 2004;
2. Kesepakatan Rapat Pleno Lembaga Kerjasama Tripartit Nasional tanggal
23 Maret 2004;

MEMUTUSKAN :
Menetapkan : KEPUTUSAN MENTERI TENAGA KERJA DAN TRANSMIGRASI
REPUBLIK INDONESIA TENTANG KETENTUAN STRUKTUR DAN SKALA UPAH.

Pasal 1
Dalam Keputusan Menteri ini dimaksud dengan :
1. Upah adalah hak pekerja/buruh yang diterima dan dinyatakan dalam bentuk uang sebagai
imbalan dari pengusaha atau pemberi kerja kepada pekerja/buruh yang ditetapkan dan
dibayarkan menurut suatu perjanjian kerja, kesepakatan, atau peraturan perundang-
undangan, termasuk tunjangan bagi pekerja/buruh dan keluarganya atas suatu pekerjaan
dan/atau jasa yang telah atau akan dilakukan.
2. Struktur upah adalah susunan tingkat upah dari yang terendah sampai yang tertinggi atau
dari yang tertinggi sampai yang terendah.
3. Skala upah adalah kisaran nilai nominal upah untuk setiap kelompok jabatan.
4. Jabatan adalah sekumpulan pekerjaan dalam organisasi perusahaan.
5. Analisa jabatan adalah proses metoda secara sistimatis untuk memperoleh data jabatan,
mengolahnya menjadi informasi jabatan yang dipergunakan untuk berbagai kepentingan
program kelembagaan, ketatalaksanaan dan Manajemen Sumber Daya Manusia.
6. Uraian jabatan adalah ringkasan aktivitas-aktivitas yang terpenting dari suatu jabatan,
termasuk tugas dan tanggung jawab dan tingkat pelaksanaan jabatan tersebut;
7. Evaluasi jabatan adalah proses menganalisis dan menilai suatu jabatan secara sistimatik
untuk mengetahui nilai relatif bobot jabatan-jabatan dalam suatu organisasi.
8. Pengusaha adalah :
a. orang perseorangan, persekutuan atau badan hukum yang menjalankan suatu
perusahaan milik sendiri;
b. orang perseorangan, persekutuan atau badan hukum yang secara berdiri sendiri
menjalankan perusahaan bukan miliknya ;
c. orang perseorangan, persekutuan, atau badan hukum yang berada di Indonesia mewakili
perusahaan sebagaimana dimaksud dalam huruf a dan b yang berkedudukan diluar wilayah
Indonesia.
9. Pekerja/buruh adalah setiap orang yang bekerja dengan menerima upah atau imbalan dalam
bentuk lain.

Pasal 2
Pengusaha menyusun struktur dan skala upah dalam penetapan upah pekerja/buruh diperusahaan.

Pasal 3
Dalam penyusunan struktur dan skala upah sebagaimana dimaksud dalam Pasal 2, dilaksanakan melalui :a. analisa jabatan;b. uraian jabatan;c. evaluasi jabatan;

Pasal 4
Dalam melakukan analisa, uraian dan evaluasi jabatan sebagaimana dimaksud dalam Pasal 3 diperlukan data/informasi
a. bidang usaha dari perusahaan yang bersangkutan;
b. tingkat teknologi yang digunakan;
c. struktur organisasi;
d. manajemen perusahaan.

Pasal 5
(1) Analisa jabatan sebagaimana dimaksud dalam Pasal 3 huruf a, merumuskan jabatan-jabatan
baik tenaga pelaksana, non manajerial, maupun manajerial dalam suatu perusahaan.
(2) Analisa jabatan sebagaimana dimaksud dalam ayat (1) akan menghasilakan uraian jabatan
dalam organisasi perusahaaan meliputi :
a. identifikasi jabatan;
b. ringkasan tugas;
c. rincian tugas;
d. spesifikasi jabatan termasuk didalamnya :
d.1. pendidikan;
d.2. pelatihan/kursus;
d.3. pengalaman kerja;
d.4. psikologi (bakat kerja, tempramen kerja dan minat kerja);
d.5. masa kerja;
e. hasil kerja;
f. tanggung jawab.

Pasal 6
(1) Evaluasi jabatan berfungsi untuk mengukur dan menilai jabatan yang tertulis dalam uraian
jabatan dengan metoda tertentu.
(2) Faktor-faktor yang diukur dan dinilai dalam evaluasi jabatan antara lain :
a. tanggung jawab;
b. andil jabatan terhadap perusahaan;
c. resiko jabatan;
d. tingkat kesulitan jabatan;
(3) Hasil evaluasi jabatan sebagaimana dimaksud dalam ayat (2) digunakan antara lain :
a. penetapan upah;
b. penilaian pekerjaan;
c. penetapan kebijakan pengembangan sumber daya manusia perusahaan.

Pasal 7
Dasar pertimbangan penyusunan struktur upah dapat dilakukan melalui :
a. Struktur organisasi;
b. Rasio perbedaan bobot pekerjaan antar jabatan;
c. Kemampuan perusahaan;
d. Upah Minimum;
e. Kondisi Pasar

Pasal 8
(1) Penyusunan skala upah dapat dilakukan melalui :
a. skala tunggal;
b. skala ganda.
(2) Dalam skala tunggal sebagaimana dimaksud dalam ayat (1) huruf a, setiap jabatan pada
golongan jabatan yang sama mempunyai upah yang sama.
(3) Dalam skala ganda sebagaimana dimaksud dalam ayat (1) huruf b, setiap golongan jabatan
mempunyai nilai upah nominal terendah dan tertinggi

Pasal 9
(1) Skala ganda sebagaimana dimaksud dalam Pasal 8 ayat (1) huruf b, dapat berbentuk skala
ganda berurutan dan skala tumpang tindih.
(2) Dalam hal skala ganda berurutan sebagaimana dimaksud dalam ayat (1), upah tertinggi pada
golongan jabatan dibawahnya lebih kecil dari upah terendah pada golongan jabatan
diatasnya

Pasal 10
(1) Petunjuk teknis penyusunan struktur dan skala upah sebagaimana terlampir merupakan
pedoman sebagai bagian yang tidak terpisahkan dari Keputusan ini.
(2) Penyusunan struktur dan skala upah sebagaimana dimaksud dalam ayat (1) dilakukan dengan
memperhatikan golongan, jabatan, masa kerja, pendidikan dan kompetensi dan
mempertimbangkan kondisi perusahaan

Pasal 11
Keputusan Menteri ini mulai berlaku sejak tanggal ditetapkan.

Ditetapkan di Jakarta pada tanggal 8 April 2004

MENTERI TENAGA KERJA DAN TRANSMIGRASI REPUBLIK INDONESIA

JACOB NUWA WEA

Diposting oleh Indonesian Salary Survey di 19:11
Label: Kepmenakertrans Republik Indonesia

Inflasi Indonesia 2005-2007

2008-05-18T06:09:00.000-07:00

Tenaga Kerja Asing di Indonesia (Etika Keseimbangan - World Class Competency)

2008-05-18T05:42:00.000-07:00

Dalam iklim dunia usaha yang sudah menglobalisasi ini, negara kita membutuhkan investor untuk memajukan negara kita. Sejalan dengan itu, terbukti banyak tenaga kerja asing yang masuk ke Indonesia untuk menanamkan modalnya. Hal ini sangatlah menggembirakan dari sisi penanaman modal (investasi). Dari catatan di Departement tenaga Kerja & Transmigrasi diperoleh bahwa tenaga kerja asing terbanyak yang ada di Indonesia adalah Jepang, Kanada, Australia, Amerika Serikat dan Inggris yang berada dalam jajaran yang paling besar mengirimkan tenaga kerjanya. Kawasan Asia seperti India, Thailand, Taiwan, Korea Selatan & Singapura merupakan yang terbanyak untuk mengirimkan tenaga kerjanya ke Indonesia.

Sepintas, memang hal ini menggembirakan karena berarti iklim investasi Indonesia sudah mulai bergerak. Indonesia memang membutuhkan modal dari dalam negri dan asing untuk membangun dimana pengangguran yang semakin bertambah akan menghantui jutaan rakyat negri ini.

Namun secara kasat mata hal ini tidak lah berjalan dengan mulus. Pernak-pernik tenaga kerja asing memang masih merupakan problem yang tidak akan pernah habis-habisnya di negara kita ini. Seperti kasus tenaga kerja asing yang menyalahi ijin peruntukannya, tidak memiliki ijin tinggal, transfer teknologi yang tidak berkelanjutan, pelecehan skill & performance tenaga lokal oleh tenaga kerja asing, dan sebagainya.

Meskipun demikian fakta yang terjadi adalah sudah semakin banyak tenaga kerja asing yang masuk ke Indonesia seperti bisa kita lihat pada grafik diatas ini, dengan pertanyaan selanjutnya bahwa apakah memang diperlukan sedemikian banyaknya tenaga kerja asing.....?

Etika Keseimbangan
Pernah terjadi di dalam pertemuan rutin tahunan dari sebuah asosiasi perkumpulan sebuah bidang usaha yang bergengsi dan dihadiri oleh kebanyakan dari tenaga kerja asing, seorang pejabat di dalam sambutannya mengatakan bahwa beliau merasa miris melihat laporan keuangan sebuah perusahaan yang isinya menyebutkan bahwa pengeluaran seorang tenaga kerja asing itu sama dengan pengeluaran dari 50% dari seluruh pekerja di perusahaan tersebut. Beliau mengharapkan agar pimpinan perusahaan tersebut lebih akomodatif terhadap tenaga kerja lokal. Dalam pertemuan tersebut, pimpinan perusahaan tersebut menjawab bahwa perusahaannya adalah perusahaan kelas dunia dan kami siap & bersedia untuk membayar mahal dan tidak ada masalah dengan hal ini.

Komunikasi yang terjadi itu adalah menyiratkan bahwa perusahaan tersebut berkomitmen untuk menjadi pemain bisnis kelas dunia dan mampu berkompetisi dengan siapa saja. Tentu saja hal ini wajib diteladani oleh setiap pebisnis dalam mengambil langkah-langkah yang tepat untuk berkarya dan menjadi konglomerasi yang menggurita.

Namun dibalik semua itu, yang menjadi pemikiran balik adalah, apakah hasil yang dicapai sudah seimbang dengan pengeluarannya ? Apakah sebanding ? Apakah sesuai dengan norma hukum di negara kita dan negara tempat tenaga kerja asing tersebut berasal ? Serta apakah kita sudah bisa meningkatkan kompetensi dari tenaga kerja lokal kita dengan mengembangkan sumber daya manusianya secara nyata ?

Tenaga Kerja Indonesia dewasa ini sudah mampu bersaing di pasaran internasional secara teoritikal dan prakteknya. Namun sindrome ketidak percayaan diri dan ketidakpercayaan dari pihak lain ini yang menyebabkan tenaga lokal kurang dihargai oleh perusahaan yang notabene pemiliknya adalah management asing. Banyak faktor yang menyebabkan hal ini terjadi, namun terlepas dari berbagai macam permasalahan yang ada, mari kita mulai secara arif untuk mengembangkan Sumber Daya Manusia Indonesia secara konsisten dan memberlakukan etika kemanusia yang berkeadilan. Karena ketidakadilan meskipun sudah dibungkus oleh keadilan yang menyakitkan akan membuahkan sebuah pemberontakan.

Widhi Setyo Kusumo
WhiteHouse Consulting
http://widhisetyok.blogspot.com/